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Colaboradores do século XXI: expectativas e oportunidades

Este artigo pretende contribuir com uma reflexão sobre as necessidades e exigências dos colaboradores do século XXI. O que podem as organizações e os seus líderes fazer para dar resposta às necessidades dos trabalhadores deste novo século, em que lidamos com fenómenos disruptivos que exigem agilidade e disposição para preparar as mudanças que, sendo inevitáveis, impõem novas mentalidades e formas de agir.

Os líderes devem ser ágeis e demonstrar predisposição para se prepararem de modo a assumir o papel de agentes de mudança e serem capazes de aproveitar os desafios como efetivas oportunidades de melhoria e de crescimento em diferentes níveis. Um desses desafios será, com certeza, dotar os trabalhadores com novas competências, ou desenvolver as existentes para que estejam preparados para novas funções e/ou formas de trabalhar. De igual modo, num mundo de trabalho no qual convivem pessoas de diferentes gerações, com ambições, propósitos e habilidades distintas impõe-se trabalhar no sentido de conectar estas pessoas, construindo as conexões necessárias para que as organizações possam tirar partido do know-how e especificidade que as diferentes gerações aportam e exigem. Sem uma abordagem robusta e sistemática para ouvir os funcionários e as suas expectativas, as empresas correm o risco de gastar dinheiro, ao invés de investir. 

Tem-se vindo também a registar uma tendência, nas organizações, que advém da necessidade de transpor a liberdade conquistada na esfera pessoal, para o mundo corporativo onde, sobretudo as gerações mais novas, procuram ver assegurado este sentimento de liberdade, responsabilidade, autonomia e participação ativa nos projetos profissionais que assumem. Para dar resposta a estas necessidades, o caminho dos gestores poderá passar por delegar projetos, dar feedback sobre o progresso, medir a produtividade e recompensar em função dos resultados, bem como dar espaço para poderem expressar os seus contributos e criar oportunidades de identificarem problemas na organização e apresentarem propostas de melhoria. 

Atualmente para uma grande parte dos trabalhadores, mais do que empregos para a vida procuram ter qualidade de vida e o trabalho passa a ser mais uma dimensão das suas vidas, mas não o propósito.  O que maior parte destes jovens procura é que o trabalho se encaixe na sua vida. A necessidade de flexibilizar horários e poderem ter a possibilidade de escolher onde e como esse trabalho pode ser desenvolvido é para a grande maioria um “must have”.  Para além desta flexibilização procuram muitas vezes ter um propósito no trabalho que executam e que o mesmo possa ter impacto na sociedade, contribuindo para um mundo melhor. Há dimensões éticas, sociais e ambientais que passaram a ser consideradas e valorizadas.

Esta nova realidade obriga a novas competências de gerir, motivar e comunicar com uma grande variedade de pessoas, pois é também crucial assegurar ambientes de trabalho que promovam a diversidade e atualmente cada vez mais existe a preocupação em estar comprometido com a criação de locais de trabalho, diversos e inclusivos. 

Então, se há uns anos, não muitos, convencer alguém a abraçar um projeto e a permanecer no mesmo dependia muito do salário atribuído, atualmente não se trata só de uma remuneração atrativa, pois estes jovens trabalhadores têm consciência que trabalham numa aldeia global com oportunidades como nunca tiveram. Atrair, desenvolver e envolver talentos exigirá um investimento que vá de encontro ao que os funcionários mais precisam e valorizam, pelo que cabe às empresas pensar o que podem fazer para manter os seus trabalhadores suficientemente envolvidos para não quererem sair. 

É necessário refletir sobre as necessidades e expectativas antes de agir para dar resposta às mesmas, isto poderá passar por dar maior autonomia, responsabilidade e flexibilidade, remuneração justa e equitativa, assegurar possibilidades de desenvolvimento profissional e progressão de carreira, trabalhar numa cultura organizacional centrada nas pessoas, criar ambientes diversos e inclusivos, com espaço para todos e para as ideias de todos, priorizar o bem-estar e a saúde mental e atribuir benefícios para além do salário, seja através da flexibilização de horários, trabalho remoto/ híbrido, oferta de seguros de saúde, seguros de vida, planos de pensões, apoios à natalidade, apoios a filhos em idade escolar, day-off no aniversário, dias de férias extra, descontos em produtos ou serviços, entre muitos outros. Contudo, deve-se ter em consideração que não há um pack único com políticas que sirvam e satisfaçam todos, pese embora algumas medidas funcionem transversalmente. 

O que importa nas organizações do século XXI, sob a perspetiva da gestão de recursos humanos, é que seja pensada para ir de encontro às pessoas e às suas necessidades. Se conseguirmos humanizar a gestão e “dar palco” às pessoas, se trabalharmos no sentido de que a posição que cada um ocupa numa organização não limita o seu grau de participação e quanto maior este for, maior o comprometimento, o sentimento de pertença e o reforço de identidade, que poderá ser determinante para o sucesso ao assegurarmos a criação de empresas mais robustas, singulares e autênticas. 

Sofia Pereira
Diretora Recursos Humanos
SABSEG Seguros